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就业服务张近东:连锁全球

发布时间:2017-05-13 浏览次数:

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      “10年前,我曾对媒体放出豪言,将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。”祖籍安徽桐城的苏宁电器连锁集团董事长张近东对记者说,“当时今期跑狗玄机四不像图对连锁都很陌生,甚至有些零售同行嘲笑我,认为是天方夜谭。可是,现在不仅苏宁实现了全国连锁,而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”,“现在,苏宁完全可以在同一个平台上和500强平等对话”,“2005年5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店的纪录,可以说,苏宁的成长是中国经济15年的一个缩影” 。

  放飞******梦想

  美国****的家电连锁企业百思买(Bestbuy),在1989年到1999年10年间,其股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80年代到90年代,股价也翻了500倍。目前以美国百思买为首的前三大电器连锁的1000个店控制了美国高达80%的市场份额。而中国国内的家电流通企业虽然超过了3.2万家,但家电连锁企业所占的市场份额仅为20%。可见资本市场和零售市场都给张近东留出了双重的想象空间。

  2005年5月12日,张近东率苏宁高层赴美国商务考察,访问了美国****的家电连锁百思买集团,A·O·史密斯的整体厨卫,还有摩托罗拉的研发基地。每到一处,心情都难以言说,“我发现今期跑狗玄机四不像图真的有很多相通之处,虽然有些语言不通,但奇怪的是,双方都能通过手势或者情绪来顺利沟通,我想这决不是偶然的。这种酣畅淋漓的沟通是以前和国外企业接触从来没有过的”。当记者问到怎么看待即将进入中国的全球家电巨鳄百思买?张近东说,就像一个通常需要仰视对方的人,某一天突然发现,他们能平等交流和沟通,这种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升,更重要的是从这一刻开始有了足够的信心。

  苏宁高层在美国百思买集团考察了几天之后,张近东说,百思买也是专门做电器流通的连锁企业。它现在所处的阶段就是苏宁马上要经历的阶段。尽管今期跑狗玄机四不像图不可能跟他们完全一样,但是,他们的管理技术不能不说对苏宁的成长有着重要的参考价值。“百思买的今天,就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子,我从中看到了苏宁电器的未来”。张近东对这一点深信不疑。对百思买的钟情,暗示出苏宁的下一步蓝图。

  如何实施******的构想?

  张近东感慨地说:“观念是制约中国人赚大钱的****阻力。要有一种创造财富、赚取财富的动力,并快速地付诸行动,不要怕失败,跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输,那就很难成功了。”

  “与国际巨头相比,今期跑狗玄机四不像图还很弱小,有很大的差距。****的差距不是国际巨头发展的历程长,而是他们的理念超前。”

  “站在国际市场上看,今期跑狗玄机四不像图能看到自己的理念上的巨大落差。现在今期跑狗玄机四不像图前进的步伐已经够快,但是如果添上国际****理念这双翅膀,今期跑狗玄机四不像图一定会更加飞速的发展”。

  最重要的是人脉

  商道即人道,苏宁现在所走的路——印证了张近东当初的想法。

  1984年大学毕业之后,张近东进入南京鼓楼区豪威集团工作。他本来可以按部就班地步入仕途,但是他却放弃了。1990年,凭借敏锐的眼光,以10万元原始资本开始创业,专营空调。

  从一开始,苏宁就意识到,建立完整的配送、安装、维修一体化的服务体系的重要性。为此,苏宁专门组织了300人的专业安装队伍,为顾客免费安装。其开市场先河的厂商合作新模式更是苏宁的“石破天惊”之举。1991年,苏宁率先向供应商渗透商业资本,****了经销商在淡季向生产商打款这一逆向运作方式,与当时春兰、华宝、飞鹿三大空调供应商建立了新的厂商购销模式,确保旺季获得稳定的货源和优惠的进价。直到今天,苏宁与几百家家电企业建立了战略联盟,用张近东的话说,苏宁与很多供应商的关系都是其他企业无法比拟的。

  在张近东的眼里,财富只是天下的一部分,对于商业连锁企业而言,更重要的是人脉。十几年来,张近东凭借个人魅力搭建的雄厚的人脉资源,成为苏宁今日成功的一个非常重要的因素。

  苏宁电器总裁孙为民曾讲过这样一个故事:苏宁100%是张近东个人投资的产业,但为了上市,张近东就主动稀释自己的股份至48%,上市以后只有35%。虽然个人的股权少了,可是张近东认为只有企业成为社会的才能长足发展。张近东这种对事业的决心、韧性和大气感染了一大批苏宁的高管。中高层管理人员从没有觉得因为持股后就变成了千万富翁,而只是把股份当作符号,认为企业做不好,自己很没面子。

  张近东对人才的高度关注,使苏宁电器副总裁孟祥胜感触至深。2002年10月,在启动“1200工程”,即吸纳1200名应届大学毕业生到苏宁就业的工程时,孟祥胜测算直接费用需要3000万元,这个花费连他都感到比较昂贵,没想到张近东丝毫没有犹豫,大笔一挥就同意了。张近东说,人才资本是比货币资本还要重要的资本,物流费用、办公费用都可以省,但培养人才不能省。因此苏宁一直注重员工内部培训,将来还要实现大批量“生产”一线人才。

  当然张近东对员工的生活也关怀入微。上世纪90年代初期,张近东出国回来,总像搬运工一样给员工带几箱国内市面上紧俏的礼品,表表心意。

  最令人感动的是,有一次张近东出去参加一个非常重要的活动,已经出了中山门,突然接到电话得知一个在苏宁工作了10多年的老员工住进了医院,情况危急,他马上调转车头来到医院,亲自和医生讨论治疗方案。为了打消家属的顾虑,张近东还想办法请了北京、上海的专家来南京会诊,最后终于使该员工转危为安。因此,在张近东兄长式的关怀下,苏宁团队非常团结。

  管理模式升级

  从2001年到2003年,苏宁建立了总部、大区、分企业的全国三级管理模式。2006年春节刚过,苏宁电器对这一管理模式进行升级,启动了2006年组织架构的大变革。

  张近东表示,此次调整在2001年形成“总部—大区—子企业”三级管理架构基础上,增设华北、华东一区、华东二区、华南、西南、西北、华中和东北8个管理总部,形成了“总部—管理总部—大区—子企业”四级管理架构。并把总部一些权力进一步下放,如产品设计、审计、店面选择权、与供应商的直接沟通权以及人员培训等将由区域管理总部负责,但各区域管理总部的管控权等仍将牢牢把握在总部手中。

  总部人员和职能进行调减,此次把过去的14个中心进行了一些关联性的合并。14个管理中心进一步整合成“集团军群”,形成4大总部:营销总部、连锁总部、财务总部和服务中心。苏宁的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式,对苏宁管理资源的整合将大大加强苏宁总部管理的力量和能力,精细化、联动式的管理风格将逐步树立。

  高管对调,一方面将总部高级管理人员派驻到成熟大区,对该大区实施精细化管理;另一方面,将在外打拼多年、对市场把握纯熟、实战经验丰富的大区高级管理人员调回总部,是对各种流程制度的再梳理,也对总部年轻管理人员的培养起到积极的作用。

  对于苏宁这次大规模的人事调整,业内人士分析,这不仅仅是苏宁的内部管理问题,而是标志着整个家电连锁行业开始了由粗放型向集约型的转化。

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